Mirror House Annex

『人を動かす』を読んだ。前からタイトルは知っていて 何かうっすら読んだ記憶がないでもない けれど、 『SOFT SKILLS』 で紹介されたのが駄目を押されて改めて。 章構成は次の通り。N個の原則形式で書かれているのがキャッチー。 人を動かす三原則 人に好かれる六原則 人を説得する十二原則 人を変える九原則 古典なだけあって、後続の類書のエッセンスが濃縮されているように見える。その分、抽象的で今の自分の置かれた状況に落とし込むには距離がある。 『ほめる技術』 を読んだときにも同じことを感じたのだけれど、口先でなく心から賞賛するのって難しい。自分の心が邪なだけか……。 あとクレーマーみたいな人が相手でもこれでいいのかな？　という疑問もある (そういう輩は相手にすべきではないのかもしれないけれど)。 (それにしても、前に読んだときのこと、これっぽっちも覚えていなかったな……) なお、読んでいる時のツイートも 『人を動かす』を読みながらのツイートログ - Togetterまとめ にまとめておいた。

『Fearless Change』を読んだ。 "Change"――つまり「変える」ためのパターンが紹介されている。サブタイトルに「アジャイルに効く」とあるけれど、これらのパターンはアジャイルに限らず適用できるように見える。 自分が変わるのさえ難しい。どれだけ同じ過ちを繰り返していることか。ましてや他人を変えるなんて!!「他人と過去は変えられない」ってよく言うよね？ それでも現状を打破したいと思う。断続的に、ではあるけれど (普段はそこまで気が回らない)。というわけでこの本を読んでみた。 ざっと読んでみるだけでも、何が自分に足りていないのか、知るキッカケになる。自分の場合、縦にも横にももっと協力を求めないと、進めないだろうと思い知らされた。正直、苦手だ。ついつい先送りにしてしまう。 ステップバイステップで進めよう。

『実践・交渉のセオリー』を読んだ。『ハーバード流交渉術』に続き、交渉本2冊目。 『第2章 実践!8つの交渉テクニック―悪徳戦術に対抗する』のSeesion6～13がおもしろかった。後悔が残る結果になったときのあるあるだ。 最後通知による決断要求戦術―いやなら、おやめください 役割演技によるかく乱戦術―いいやつ/悪いやつ 曖昧要求による心理戦術―もっと勉強できるでしょう? 情報収集を兼ねた逆競売戦術―他社さんと比べますと… 合意後の追加要求戦術―これもおまけしといて 予算の限界を盾にした妥協要求戦術―予算はこれだけ 規制事実を利用した譲歩要求戦術―もう好評してしまいました 電話を使った不意打ち戦術―もしもし、これでお願いします ところでこの本に限った話じゃないけれど、成功シナリオって明らかに失敗シナリオよりよく準備されているよなぁ。交渉に入る前のスタート地点からして違う。

『ハーバード流交渉術』を読んだ。最近、交渉めいたやりとりをよくするのだけれど苦手意識が強いので、多少なりとも払拭できればと思って。 ポイントは、コミュニケーションの際にないまぜになりがちな下記を切り離して、後者にフォーカスすること。 人間関係の問題と実質的な問題を切り離す。 立場と利害を切り離す。 意地の張り合いと、合意へ向けての共同探求を切り離す。 こうして見ると、立場と人間関係を慮って内輪でようやく同意できた一案を対外的にも通そうとするのは、とても筋が悪いのだろうな、と思わされる。 一方で、交渉は相手あってのものだからこんな風にうまくいくわけないんじゃない？　とも思う。この手のよくある疑問に、著者は最後の3章で答えている。 その答えが今の自分の答えになっているかどうかは分からないけれど、ちょっとずつ試してみたりしてみるかー。一人であれこれ考え込んでも埒が明かないことだし。

『人を動かす対話術』を読んだ。精神科医である著者が、アプローチごとの対話術を全七章にまとめた一冊。 第一章　心を開くアプローチ 第二章　問題を解決するアプローチ 第三章　人を動かすアプローチ 第四章　受け止め方を変えるアプローチ 第五章　自己否定を克服するアプローチ 第六章　不安定な愛着の人へのアプローチ 第七章　行動と環境に働きかけるアプローチ 色々と反省することが多いのだけれど、最優先で「真面目になり過ぎない」ようにしようと思った。第一章のこの件（くだり）に思い当たる節があって嫌な予感がしたけれど、アンチパターンに心当たりが多過ぎる。 一生懸命説得すればするほど、逆のことが起きてしまうことも珍しくない。 ざっとマーカーを引いたところを振り返ったら、他に少なくとも4ヶ所見つかった。 生真面目な人ほど、問題点があると、それを指導して正さねばと思いがちだが、それではうまくいかないから、挫折と転落を重ねているとも言える。 両価的葛藤に陥っている人に、～しなさいとか、～してはダメだと結論をアドバイスしても、それはあまり役に立たない。 （註：よくある悪いパターンの）第二に、理屈や権威で説得しようとする、あるいは、こちらの考えや価値観を押しつけようとすることである。 ③こうしたかかわり方（註：認知認証戦略）で、なぜ人は変わり始めるのか。正攻法で正しいことを教えようとしてしまう人には、腑に落ちないかもしれない。 真面目さや一生懸命さが、想像以上に相手の安心を脅かしていることがあると、改めて思い知らされた。馬鹿正直・クソマジメなのは考え物くらいには思っていたけれど、考え直した方が良さそうだ。 と、ダメ出しばかりだと滅入る（これも「プロブレム・トーク」として問題視されている）ので、最後によいところに目を向けてみる。相対評価だけれど、受け止め方を変えるアプローチはできている気がする。ここはしっかりキープしていきたいところ。

「『Team Geek』を読んだよ」 「すでに 色々感想をツイートしています けれど、振り返ってみるとどうですか？」 「ギークのチームに関する本かと思ったら、ギークがチームになるための本だったよ」 「確かに「ミッションステートメント」にはこうありますね」 本書の目的は、プログラマがソフトウェア開発を効果的かつ効率的にするために、他人の理解・コミュニケーション・コラボレーションの能力を向上させることである。 「うん。予想とは違ったけれど、こっちの内容で良かったよ。自分もどちらかというとコンパイラを相手にしている方が気が楽なので」 「コミュ障？」 「プロトコルが違うだけだよ。その状態を理解していない人からは障害に見えるかもしれないけれど。それより〈コミュ障〉って言葉、かえってディスコミュニケーションを促しているよね」 「『相手はコミュ障だから』、『自分はコミュ障だから』、と、互いにコミュニケーションできない理由を与えてしまいますからね」 「うん。あ、そう言えば、その状態って『Team Geek』の三本柱HRTに欠いているな」 「これですね」 謙虚 (Humility) 尊敬 (Respect) 信頼 (Trust) 「でも、一方で現実問題としてコミュニケーションの問題じゃないときもあるよね。本当にどうしようもなくコミュニケーションできなかったり、反対にお互い分かっていてその上で対立していたり」 「対立は『アドレナリン・ジャンキー』でパターンとして取り上げられていますね」 れっきとした対立が「コミュニケーションの失敗」と解釈される。 『アドレナリン・ジャンキー』 「58 暴力脱獄」 「やっぱり『事を荒立てるときを知る』必要があるのかな」 「荒立てると言っても、感情的に振る舞わずに、事実をベースに話して下さいね。かえってこじれますから」

「『COURRiER Japon 2013年 04月号』を読んだよ。特集『世界の一流ビジネススクールでは「人生に必要なこと」をこう教える』が面白かったので、まとめてみよう」 「どうぞ」 「この特集を構成しているのは、次の5本の記事」 『「やればできる」という精神では、夢を実現するのは難しいのです』 『「正直」でなくてもいいですが、他人には「誠実」でありなさい』 『"甘い誘惑"に打ち克つために、あなたの筋肉は存在するのです』 『難しい選択を迫られたとき、直観や本能は頼りになりません』 『あなたが優秀だとしても、幸せになれるとは限りません』 「最初と最後は何となく似ていることを言っているように見えますね」 「最初の『「やればできる」という精神では、夢を実現するのは難しいのです』は、『戦略は直観に従う』の著者の記事。〈やればできる〉というモットーに端的に表れるステレオタイプな成功哲学を否定して、著者が〈戦略的直観〉と呼ぶ、現実に即しながら目標を達成していく態度の方が実用的だと言っている。『イノベーションの神話』や"Planned Happenstance"に通じるものがあるね」 ①夢と努力を信じるのはやめよう ②具体的なチャンスを追いかけよう ③自己啓発にのめりこむのはやめよう 「ちょっと距離を置いて見ると、自己啓発は、〈やればできる〉と信じているけれど〈やれない〉〈できない〉人がお客さんですからね……」 「次の『「正直」でなくてもいいですが、他人には「誠実」でありなさい』は、『ウォートン流人生のすべてにおいてもっとトクをする新しい交渉術』の著者の記事。著書のタイトル（原題は"Getting More"）から受ける印象と、主張から受ける印象が逆なのが面白い。最初の記事で否定されていは自己啓発の一貫ではあるけれど、もう少しうまく交渉できるようになりたいと思っているところなので、真面目に読んでしまった」 ①交渉とは他人の立場を慮ること ②交渉は練習することで上達する ③交渉に「勝ち負け」はない 「交渉については 竜頭荼毘 や ソラとウミ とか 都市伝説の伝染 、 羊が草を食むように で触れていますね」 「『"甘い誘惑"に打ち克つために、あなたの筋肉は存在するのです』は、...

『図解1分間でお客に「YES」と言わせる会話力―100戦負けなし!「アサーティブ」の極意』を読んだ。 『天才! 成功する人々の法則』 ( 感想 ) に出てきた「アサーティブ・コミュニケーション」について調べてみようと思って図書館ですぐ借りられたのがこれだった、という益体もない理由で。 『天才！』で書かれていた、副操縦士から機長へと判断誤りを指摘するような、言いにくいシチュエーションでのコミュニケーションを期待していたのだけれど、特にそれらしい話はなかったと思う。 一般的なコミュニケーション・スキルについて書かれていたので、そういう意味では期待外れ。 見方を変えると、広く浅く手早く読み返せる分量にまとまっているので、ちょっと見返すには便利そう。 やった方がよくて簡単にできることでも、ときどき意識しないと中々続かないので、これはこれで役に立たないことはない。 でも、リファレンスの類がないので、もう少し詳しく知りたいと思う人には不親切。 多分、薄くして、手軽に読めると思われるためなんだろうけれど。 面白かったのは、ビジネスの実践力は、実力とコミュニケーション係数の積だという話。 いくら実力があっても、その実力が外に伝わらないと、もったいないと言っている。 ちょうど、『天才！』で言っていたIQと実践的知識の関係に対応する。 それはそれとして、アサーティブ・コミュニケーションについては別の本を探した方が良さそう。

『コーチング入門』 ( 感想 )を再読した。 ここ最近もやもやとすることが何度かあったので、基本に立ち返ろうと思ってのこと。 本書ではコーチングに重要なスキルとして、次の3つを挙げている。 重要な順に、「傾聴」、「質問」、「承認」だ。 でも、 『「ほめる」技術』 ( 感想 )では、3つ目に挙げられた「承認」にフォーカスを当てている。 『ほめる技術』の著者は、「承認」が苦手な人が多いと考えているんじゃないだろうか。 どういう人が多いか、という一般論ははさておく。 マジョリティがどうであれば、それが自分だといは限らない。 代わりに、自分は何が出来ていて何が出来ていないか？　と考える。 考えてみると、上記3スキルの「承認」の中で触れられていた、「叱る」がとことん苦手だ。 他はやってできないことはないし、やろうとも思うけれど、「叱る」はできればやりたくない、と感じる。 感情的に「怒る」のではなくて、責任をもって「叱る」のは必要だと、頭では理解できても、実行に移すには心理的な抵抗が強い。 どうしたもんだか。 ところで、当たり前だけれど、コーチングはどんな場合でも使えるわけではない。 本書でも、最初は基本を教え込むこと＝ティーチングが必要だし、緊急事態では明確な指示・命令＝コマンディングが役に立つ、と言っている。 そもそも、今のもやもやの解決手段としてコーチングが適しているのか？　と考え直す余地もある。 と考えるのも、回避かもしれない。

『ファシリテーション・グラフィック』 を読んだ。 『問題解決ファシリテーター』 ( 感想 )、 『ファシリテーション入門』 ( 感想 )と同じ人の著作。 これまで読んだ2冊は一般論を示しているのに対して、議論の板書に特化している。 板書と言っても、文字に加えてイラストやデコレーションの使用を進めている。 すぐに参考にしたいと思ったのは、レイアウトの考え方の導入。 版面率、図版率、拘束率、ジャンプ率と、 『7日間でマスターするレイアウト基礎講座』 ( 感想 )で知った言葉が出てきている。 他にも色々と実践的なことが書いてあるので、手元に置いておこうかな。

『すごい会議』 を読んだ。 本書のテーマは、本文中の言葉を使えば「マネジメント・コーチング」。 自分の理解では、「コーチング」より「ファシリテーション」に近い。 つまり、 『コーチング入門』 ( 感想 )よりは 『ファシリテーション入門』 ( 感想 )に内容が似ている。 そう感じるのは、自分の中での整理が『コーチング入門』の「あとがきに代えて」にある以下の記述を踏襲しているからだと思う。 つまり学習者の主体的な学習を、側面からサポートする指導者の役割として、集団の中ではファシリテーティング、個別の場面ではコーチングが大切であるという概念整理ができたことが、私にとって最大の収穫でした。 会議の進行は集団の中での役割だ。 もっともコーチングが常に一対一とは限らないことが示唆するように、両者は連続していると思う。 ところで、本書の特徴はその構成にあると思う。 全部で約150ページで、そのうち約50ページを付録が占める。 本編では、コーチング・マネジメントの威力をストーリー仕立てで語っている。 付録では、会議の進め方とワークシートを提供している。 付録が約3分の1を占めることには、違和感を覚えるけれど、合理的な構成だと思う。 本編には細かい説明が少ないから、ストーリーがテンポよく進む。 反対に付録は修飾的な語が少なく、リファレンスに徹している。 中身がスカスカだと思うのは、自分が本を読む方だからだろう。 これくらいの分量の方が、本を読む習慣がない人にも受け入れられるのだろうな、と思う。

『コーチング入門』 を読んだ。   『「ほめる」技術』 ( 感想 )に引き続き、コーチングに関する本。 『「ほめる」技術』に比べると、本書の方が薄く広い。 例えば、 『「ほめる」技術』が１冊を費やしていたアクノリッジメントは、本書では「5 承認のスキル」に圧縮している。承認の他に、傾聴や質問について各1章を割いている。 こうして2冊を続けて読んで、コーチングの基本姿勢は相手の存在を認めること、認めていることを伝えることなんだな、と思った。 人間は存在を認められている状態の方が安心して力を発揮できる、という前提に立ち、相手が認められていると自覚できるようなメッセージを伝えている技術が、コーチング・スキルということなのだろう。 ところで、この前提は万人に当てはまるのだろうか。 当てはまらない人間は、何で動くのだろうか。 例えば、 中島義道の著作 のどれか（多分、 『カントの人間学』 ）で、存在を認識されず観察者に徹したいという人間について書いていた。 自分はその気があるので、内省してみて思ったのだけれど、何となく、そういう人間は、自分が動く理由を自覚できない（あるいはしない）ように、シールドしている気がする。 それにシールドが取れたら取れたで、その理由では動かなくなりそう。

『「ほめる」技術』 を読んだ。 本書はコーチング・スキルの一つアクノリッジメント(Acknowledgement・承認）を紹介している。 最も強力なアクノリッジメントの一つが「ほめる」ことということで、本書はそこにフォーカスしている。 本書を読んでいて、技術者が報われない構図が少し見えてきた。 本書では、アクノリッジメントの好みによって、人を４タイプに分類しており、その中に「アナライザー」というタイプがある。 その性質を見ると、ステレオタイプな技術者はアナライザーの傾向が強いと思う。 そのアナライザーが好むアクノリッジメントは「専門性に対する認知」だそうだ。 本書でもそう言っているけれど、これは難しい。 ほめる側にも技術がないとそもそも専門性を認知できない。 最近読んだ、 『創るセンス 工作の思考』 （ 感想 ）もそれを指摘している。 技術の価値を認められる人間は、技術者以上に少ないから、正当な評価を受けることは、さらに難しい。 さらに評価されたらされたで技術を活かす方向ではなく、マネジメントの方向へと進んでしまうケースが多い。 報酬は才能を無駄にせず生かす方向で、与えられるべきだ。従業員の努力に対しては、俸給、従業員の能力に対する信頼、仕事の決定権の付与などで報いるべきであって、必ずしもいつも出世の階段を押し上げる必要はない。部下が上司より給料が高くてはいけないといういわれはない。 『理解の秘密』 （ 感想 ） こんなことは、今更言うことでもないのかもしれない。関連ニュースが簡単に見つかった。 ITmediaニュース：技術者の12％は「会社が自分の何を評価しているか分からない」 社内評価に不満の技術者こそ、外へ――Seasar開発者がメッセージ － ＠IT サイエンス・ライターに相当する人が必要なのかもしれない、と思う。

『人を動かす　新装版』 を読んだ。 本書には人を動かすための原則が全部で３７個書かれている。 それらは、次の５つのグループに分類されている。 １ 人を動かす三原則 ２ 人に好かれる六原則 ３ 人を説得する一二原則 ４ 人を変える九原則 付 幸福な家庭をつくる七原則 これで、どれだけの人が動くのだろうか？ 本書を読みながら、「この原則を適用されたら、自分は動くだろうか？」　と考えていたけれど、あまり当てはまらないように思う。 でも読み終えた今、そんなことは実はどうでもよいことに気がついた。 本書を読もうと思ったのは、「他人を動かすには自分がどう動けばよいか」を知りたかったからだ。 自分が動くかどうかは問題ではない。 そういうわけで、他人が動くかどうか確かめる意味も込めて、実践してみようと思う。 ただし、全部は無理だ。 全部を実践するのは、健康食品のやけ食いのようなものだ。 いくら良いものでも、消化しきれなくては意味がない。

『問題解決ファシリテーター』 を読んだ。 同じ著者の 『ファシリテーション入門』 と比べると、本書の方がこなれていないように感じた。 『ファシリテーション入門』の方が後に書かれているのと、新書形式なので読みやすい。 本書はビジネス以外でのファシリテーションにも触れられているので、用途次第ではある。

『ファシリテーション入門』 を読んだ。 本書を読んだのはこれで２回目になる。 １回目はいかに漫然と読んでいたかが身に染みる。 何度か会議のファシリテートに失敗していることを指摘された今、改めて読んだところ、「ああすればよかった」、「こうすればよかった」と後悔することしきりだった。 特にはっとさせられたのは、次のくだりだ。 活動の内容（コンテンツ）そのものはチームに任せて、そこに至る過程（プロセス）のみを舵とりすることです。 今まで、内容ばかりが気になって、ファシリテートまで気が回っていなかった。 今後は、そのときどちらを考えるべきか意識したい。 内容を考えないとファシリテートできないけれど、同時にはできない。